José Augusto Pereira Brito
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INFORMÁTICA: DE GERENTE A CIO

 Não há área na empresa que esteja passando por alterações tão rápidas e profundas como o setor de informática. O computador tem modificado o comportamento das pessoas, a forma de administrar as empresas e até mesmo a própria empresa, tornando obsoletas aquelas que ainda insistem em formas tradicionais de gerência. Hoje, um executivo de informática que não procura se atualizar constantemente sobre os progressos da área, está condenado à aposentadoria precoce. Será rapidamente substituído por outro profissional que esteja ao par das últimas novidades, não só a nível de hardware e software, mas também a nível de técnicas administrativas.

 Neste artigo procura-se fornecer um conjunto de informações sobre o tema Gerência de Informática na empresa, que todo executivo de informática deve conhecer para poder bem gerir sua área. Está baseado em uma bibliografia selecionada e comentada, obtida das melhores fontes disponíveis, incluindo os microcomputadores. Foram estes guerrilheiros do tradicional Centro de Processamento de Dados que conseguiram, nos últimos anos, fazer com que equipamentos de milhões de dólares --- os mainframes --- fossem transformados em relíquias de museu, ao provocar o fenômeno do downsizing. A revolução foi tão grande que até mesmo a empresa líder do setor --- a Big Blue --- acabou por entrar, pela primeira vez em sua história, no vermelho, provocando um verdadeiro vendaval em sua estrutura corporativa, a ponto de Dvorak perguntar: "A anarquia está em marcha na IBM, ou a empresa que fez o mainframe tem planos radicais para o futuro?".

 Um outro terremoto (embora menos notado), que também se processa nos dias de hoje no setor, é a revolução ocorrida no cargo de Gerente de Sistemas, que se transforma em um mais nobre, o de Chief Information Officer - CIO (Executivo Principal de Informações). Para entender melhor esta transformação é preciso analisar rapidamente o processo histórico no qual se acha inserida essa mudança.

 Com o advento da Revolução Industrial, surgiu também a primeira tentativa de tornar a administração algo mais científico e menos empírico, aleatório e pessoal. Taylor, um engenheiro industrial, com seu "Princípios de Administração Científica", publicado no início do século, procurou dar uma forma mais organizada aos processos industriais e burocráticos das empresas. Essa racionalização, também aplicada ao processamento das informações, deu origem à área de Organização e Métodos (O&M) que, embora tenha quase um século de existência, ainda perdura em muitas empresas brasileiras de hoje.

 Mas, com a introdução do computador nas organizações, nos anos 60, e a consequente mudança da forma de tratar e distribuir os dados, essa área foi condenada ao ostracismo, sendo substituída pela área de processamento de dados (PD). No entanto, o conflito O&M x CPD, embora já ultrapassado nos países desenvolvidos, ainda existe entre nós. O enfoque do Gerente do CPD era o de automatizar as rotinas burocráticas, minimizar os custos, desenvolver programas rápidos e eficientes etc.

 Nos anos 80, com o lançamento do primeiro microcomputador para uso profissional pela IBM (1981), os usuários, até então mantidos afastados e totalmente dependentes do CPD, começaram a vislumbrar a possibilidade de adquirir uma máquina de uns poucos milhares de dólares, e usá-la para resolver os problemas de seu departamento, literalmente mandando o pessoal do CPD às favas. Hoje, naturalmente, isto já é rotina, sendo comum verem-se profissionais carregando seus próprios notebooks nos aviões. Isto, como era de se esperar, provocou outra revolução na empresa. Os usuários se unem e criam o Centro de Informações, ou seja, o seu próprio CPD, só que agora constituído pelos microcomputadores espalhados na empresa. Esse golpe foi mortal, e os jornais americanos mostram que o número de Gerentes de CPD desempregados está aumentando. Também o CPD está sumindo, surgindo em seu lugar a Área de Informática, de relacionamento mais equidistante entre os mainframes e os micros.

 Mas os vendavais não pararam por aaí. Com mainframes ou com micros, os investimentos e os custos na área de informática sempre foram altos, da ordem de vários milhões de dólares. Ora, valores dessa ordem sempre levam os acionistas a perguntar: "Que retorno isto está me dando?", ou, mais precisamente, "Em que medida esses altos investimentos estão tendo um retorno satisfatório em termos de lucratividade?". O pessoal da área de Informática, normalmente oriundo de escolas de engenharia, física ou matemática, não conseguia entender direito o significado empresarial de Retorno de Investimento. Suas análises e justificativas sempre enfatizavam o "gastar menos" (redução de custos), maior eficiência no uso do computador, maior rapidez no fluxo de informações, economia de memória etc., transformando a conversa muitas vezes em diálogo de surdos.

 Foi ai que entrou a figura do CIO - Chief Information Officer. Esse novo executivo da área de informática tem por preocupação principal fazer com que os sistemas sejam utilizados de modo a aumentar a competitividade e a lucratividade da empresa. Ou seja, a tradicional Análise de Sistemas (System Analysis), um fim em si mesma, evolui para a Análise de Negócios (Business Analysis), onde o sistema agora se torna um meio de alavancar a empresa. Esta mudança de mentalidade ainda levará algum tempo para poder ser bem assimilada pelos profissionais de informática, hoje ainda muito preocupados com metodologias de sistemas, otimização de redes, bancos de dados distribuídos e relacionais etc, e pouco sensíveis ao aumento da competitividade da empresa que toda essa tecnologia pode e deve produzir. O observador atento também irá notar que esse novo perfil passa a excluir os engenheiros, físicos e matemáticos da área executiva, substituídos agora por profissionais oriundos de escolas de administração de empresas. Aliás, não é sem razão que um número cada vez maior desses profissionais está procurando os cursos de pós-graduação destas escolas.

 Saviani, em seu primeiro livro no Brasil sobre o C.I.O., (O ANALISTA DE NEGÓCIOS E DA INFORMAÇÃO, Ed. Atlas), cita dez características que esse novo executivo deve ter. Claro está que, por ser uma função nova, essa lista não é nem completa nem definitiva.

• Ingrediente básico: O Elemento Humano.
  

  O CIO deve se relacionar com as pessoas como seres humanos e não como meros "usuários de sistemas" (afinal, todos os funcionários são usuários).
  
  

• A comunicação deve ser aberta e não criptografada.
  

  No relacionamento com as pessoas, o CIO deve conhecer não somente a tecnologia da informática, mas também os negócios em que a empresa está envolvida, de modo a poder entender os dois lados da questão: o sistema de informações e o departamento que o utiliza.
  
  

• Gerenciamento das mudanças.
  

  A informática provoca mudanças constantes no seio da organização, e o CIO deve ser hábil o bastante para saber administrá-las, sem por em cheque a sua cultura organizacional.
  
  

• Integrante da alta direção.
  

  O CIO deve ser integrante da alta administração da empresa, e não um mero assessor ou conselheiro da Diretoria.
  
  

• A tecnologia deve auxiliar e não atravancar.
  

  Os problemas que podem surgir com o uso do software e hardware não devem levar a impedimentos do tipo "isso não dá para fazer porque o computador não permite", mas devem ser resolvidos pelo CIO da melhor forma possível.
  
  

• Deve promover mudanças e não acomodações.
  O CIO deve ser agente de mudança e de melhoria na empresa, e não apenas mais um burocrata.
  
  
• As definições são dos usuários.
  As alterações e mudanças a serem implementadas nos sistemas devem ser decididas pelos usuários. O CIO deverá conciliar seus interesses com as possibilidades técnicas que o computador oferece.
  
  
• A responsabilidade é da Diretoria.
  

  O sucesso ou o fracasso dos sistemas implantados deve ser de responsabilidade da alta administração e não dos técnicos envolvidos.
  
  

• Custo e Benefício devem ter consenso geral.
  

  Os custos dos sistemas são tangíveis e palpáveis, mas os benefícios são geralmente imponderáveis. As conclusões sobre as vantagens e desvantagens devem ser portanto consensuais, na falta de um instrumento de medida mais preciso.
  
  

• Os sistemas devem ter auditados.
  

  Os sistemas, uma vez implantados, não devem ser abandonados à própria sorte, mas devem sofrer um acompanhamento constante por parte do CIO.

Adaptação do Texto de: Antonio Carlos M. Mattos