José Augusto Pereira Brito
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A Receita do Sucesso

Não se trata de mais uma teoria supostamente revolucionária. Vamos ver agora o que, na vida real, os melhores executivos do mundo fazem de diferente.

O segredo do sucesso dos executivos excepcionais é que todos, sem exceção, têm uma, e apenas uma, coisa em comum: sabem extrair das pessoas o que elas têm de melhor. Não se esforçam tentando mudar as pessoas. Sua idéia fixa: transformar talento, qualquer talento, em performance Seu objetivo principal: a busca da excelência. Para isso, tratam as pessoas com um profundo respeito pelo que elas são, do jeito que são. Acreditam que salário alto não segura ninguém numa empresa - o que faz isso é a qualidade do seu chefe imediato. Os grandes executivos têm pouca paciência com métodos e procedimentos que atravancam o caminho natural dos funcionário. Acham que a maioria dos sistemas de promoção e remuneração, com suas grades, faixas, quartis e uma ideologia de equilíbrio, estão filtrados, basicamente por perseguirem ilusões de igualdade entre seres humanos desiguais. Sabem, acima de tudo, que pessoas são sempre mais importantes que normas, são as suas ações individuais que trazem lucro ou prejuízo para as empresas.

Mais Uma tese? Não, são fatos apurados num formidável trabalho de campo pelo instituto Gallup, maior instituto de pesquisas do mundo. Um trabalho monumental que levou 25 anos para ser feito. Com as seguintes caracteristicas:

• 1 milhão de empregados entrevistados
• 80.000 executivos
• 400 empresas de vários países, praticamente de todos os setores
• foram ouvidos jovens e idosos, homens e mulheres, pessoas que comandam um império de bilhões de dólares ou a minúscula padaria da esquina
• Empresas de informática, carros usados, publicas ou privadas
• Cada executivo deu um depoimento de uma hora e meia

Essa é uma pesquisa sem igual no mundo. Há muitas teorias sobre administração, mas ninguém nunca tinha ido perguntar aos executivos e seus funcionários como era a vida deles na prática.

Nos últimos 20 anos foram elaborados:

• 9.000 princípios, sistema, teorias, hipóteses e paradigmas para destrinchar os mistérios da liderança e da administração de empresas.
• Em 1975 200 livras já tinham sido escritos a respeito do assunto
• Em 1997 já eram mais de 600.

O que impressiona é que ainda que muito papel, tinta e fosfato tenham sido gastos nisto, das mais de 9.000 tentativas – seja de reengenharia, o trabalho por processos, o downsizing ou o que for – dá conta do recado. Simplesmente nenhuma funciona completamente. Por que ???

Porque todas as teorias, sem exceção, atacam o problema pelo lado errado. Elas não miram as pessoas. "Tanta teoria enche de minhoca a cabeça das pessoas", diz o Headhunter Simon Franco "Nenhuma delas é completa a grande dificuldade é saber o que usar e o que jogar fora.". A pesquisa tenta mostrar que a prática bem-sucedida continua valendo mais do que o mais bem-intencionado sistema de idéias.

E o que mostra a prática ?? De saída, mostra que todos eles:

• Conhecem pessoalmente uma quantidade extraordinária de gente dentro de suas organizações.
• Incentivam individualmente as pessoas.
• Estimulam cada uma a achar seu próprio estilo de trabalho.
• Confiam nos funcionários, pois não vêem motivos para trabalhar com quem não confiam.
• Acham mais importante ajudar as pessoas a desempenhar seu papel com excelência, do que dizer como querem que isso ou aquilo seja feito.
• Acreditam que habilidades e conhecimentos são importantes, mais o que decide mesmo o jogo é o talento que cada um tem.
• Deixam que as pessoas façam o que elas sabem fazer, do jeito delas.

Na maioria das empresas defende-se que um chefe deve incentivar um funcionário a desenvolver seus pontos fracos. Para os grande administradores, isso é um erro. Seu conselho é: esqueça os pontos fracos das pessoas, deixe-as em paz. Querer mudar isso é perda de tempo. O melhor seria detectar os pontos fortes e deixá-las à vontade para usar e aperfeiçoar o que já nasceu com elas. Devemos parar de enxergar as falgas e deficiências dos funcionários.

Pessoas raramente mudam alguns tipos de comportamento. Pessoas são o que são, têm algo que nasceu e vai morrer com elas, ou algo que adquiriram num certo momento da vida profissional e pessoal, e isso dificilmente pode ser mudado de verdade. Sim, elas podem aprender inglês, legislação tributária ou programas par giro de estoques, mas não podem aprender a ter espirito de liderança, ou vocação para vendas. Ou elas têm isso ou não têm. As pessoas são fundamentais e as empresas são feitas de pessoas, há uma pessoa por trás de cada produto fabricado, cada serviço prestado. TODOS OS GRANDES LIDERES COLOCAM AS PESSOAS NO CENTRO DAS COISAS E AS ORIENTAM PARA RESULTADOS.

A maioria dos gerentes e diretores quer que o funcionário aja, pense e se comporte como eles. Enxergar as pessoas como elas são e não como você gostaria que elas fossem é uma das coisas mais difíceis do mundo.

É por isso que as conclusões da pesquisa do Gallup são importantes. Elas devolvem ao homem a visão que estava sendo soterrada aos poucos pela prática cotidiana e pelos 9.000 paradigmas e sistemas dos manuais de administração e liderança. Uma das lições que se pode tirar disso é que as pessoas e seus talentos são mais decisivos para os negócios do que os sistemas de administração, a cultura da empresa, os programas de treinamento e etc.

Vejamos um exemplo: Uma rede de lojas com 37.000 mil funcionário, 300 filiais, tamanhos, e faturamentos parecidos, o mesmo tipo de decoração a mesma cultura, os mesmos equipamentos

LOJA A 55% dos funcionários se sentiam valorisados como pessoas 55% Estavam fazendo o que sabiam fazer de melhor 36% achavam que sua opinião influenciava os negócios 45% achavam que tinham recursos e equipamento para fazer bem seu trabalho Vendia 5% a mais que a média das loja 14% a mais de lucro acima da meta para o ano

LOJA B 17% dos funcionários se sentiam valorisados como pessoas 19% Estavam fazendo o que sabiam fazer de melhor 9% achavam que sua opinião influenciava os negócios 11% achavam que tinham recursos e equipamento para fazer bem seu trabalho Vendia 1% abaixo da média das lojas 30% a baixo da meta para o ano

OBS: 1% abaixo significava em dinheiro 104 milhões de dólares

Porque graus de satisfação de funcionários tão diferentes se a empresa é a mesma ?

Porque a loja A era administrada por um gerente que se preocupava com seus funcionários, ao passo que o gerente da loja B seguia o que aprendeu na faculdade.

Ao mesmo tempo em que coloca cada pessoa como o bem mais valioso de uma empresa, a pesquisa do Gallup derruba uma série de crenças e mitos administrativos. Vejamos o abismo que existe entre o pensamento convencional e o estilo dos melhores administradores:

1 – DINHEIRO NÃO SEGURA NINGUÉM

Se o seu chefe não merece o seu respeito, não o trata como um parceiro, não estimula seu trabalho, não tem um alto nível de competência profissional e qualidades humanas básicas, não há solução. Você trabalha mal e, assim que pode, limpa as gavetas e vai embora. Se ele aceita seu estilo e o ajuda a atingir seus objetivos, você vai trabalhar cada vez mais e melhor, mesmo que o salário não seja o melhor possível. AS EMPRESAS, EM ÚLTIMA ANÁLISE, SÃO UM ESPELHO DO DESEMPENHO DOS SEUS ADMINISTRADORES. SE ELES SÃO BONS, A EMPRESA É BOA. SE SÃO RUINS, A EMPRESA SERÁ NO MÁXIMO MEDÍOCRE.

2 – TRATE AS PESSOAS COMO ELAS QUEREM SER TRATADAS

Para isso é preciso conhecer de perto cada funcionário.

3 – TALENTO, HABILIDADE E CONHECIMENTO SÃO MUITO DIFERENTES

É a combinação dessas três coisas que define a competência de um funcionário. Os grandes administradores sabem que diplomas e as técnicas para conduzir uma reunião são importantes, mas também sabem que o talento é o que realmente importa. Conhecimentos e habilidades podem ser ensinados. Talento não. AJUDAR OS FUNCIONÁRIOS A DIRIGIR ESSE TALENTO EM DIREÇÃO A UM DESEMPENHO EXCELENTE É A GRANDE CHAVE DO SUCESSO DE UM ADMINISTRADOR.

4 – QUEBRE TODAS AS REGRAS

As empresas, mesmo as e pequenas, em geral estão cheias de manuais de procedimento, de normas, de regras, de passos a serem seguidos, de listas de habilidades. Os administradores convencionais acreditam que há um "caminho perfeito" a ser seguido por todos. Sempre bem-intencionados, eles vivem divulgando coisas como "os 10 segredos da negociação'; "as 20 competências da liderança" ou "os9 hábitos para trabalhar bem". Acreditam que um profissional perfeito é aquele que preenche requisitos de uma lista interminável, que inclui itens como '<trabalhar em equipe, resistir a pressões'. Os melhores administradores não usam isso como referência. Acreditam que o papel deles, ao contrário dos gerentes convencionais, não é instruir e controlar. Para eles, mais importante do que definir métodos é definir resultados.

Os grandes executivos usam em beneficio das empresas o mesmo princípio que rege a natureza. Pegue um rio que nasce na cidade A e termina na cidade B como exemplo. Na natureza, o melhor caminho entre dois pontos nunca é uma linha reta. É sempre o caminho de menor resistência.. Com as pessoas se dá o mesmo: elas decerto chegarão aonde têm que chegar, mas chegarão de maneira mais fácil e produtiva se seguirem seu próprio curso, sem métodos e passo a passo.

5 – PASSE MAIS TEMPO COM O FUNCIONÁRIO MAIS TALENTOSO

Os bons administradores sabem que o funcionário não precisa de paternalismo, nem de alguem que fica o tempo todo dizendo o que fazer. Se ele não produz como deveria, é mais provável que o funcionário esteja usando o seu talento no lugar errado. O melhor a fazer é prestar atenção nele para descobrir em que outra área o seu talento seria melhor aplicado. Por enxergar o mundo dessa maneira, os melhores executivos gastam a maior parte do seu tempo com os melhores funcionários. Investem no desenvolvimento de seus pontos fortes, na superação de objetivos, na busca da excelência. Vivem aprimorando o que já é bom. É mais produtivo.

6 – DUAS PESSOAS JAMAIS TÊM A MESMA NECESSIDADE

Existe um mito administrativo segundo o qual todas as pessoas de um mesmo time precisam ser tratadas da mesma forma. Isso é um enorme erro, segundo os melhores administradores, fruto de uma interpretação caolha da noção de igualdade. Pessoas São diferentes e precisam de atenções diferentes. Elas não gostam de receber o mesmo tratamento que o colega ao lado. Há funcionários que precisam da atenção do chefe e funcionários que detestam se sentir vigiados. Há funcionários que produzem mais de manhã e os que rendem mais de tarde. "Uma boa equipe não pode ser traduzida por nos mas sim por uma soma de eus, diz o livro. Além disso, apregoa-se que as melhores equipes são aquelas que têm integrantes polivalentes, pessoas que num dia cuidam da retaguarda e no outro estão na linha de frente. Para a pesquisa do Gallup, essa crença não procede. E óbvio que a polivalência tem suas vantagens, principalmente no dia em que um funcionário faltar e seu trabalho tiver de ser feito por outro. Mas um time produtivo é aquele em que cada pessoa sabe qual papel ela desempenha melhor, e onde ela passa a maior parte do tempo. O pensamento por trás disso é que as pessoas têm de fazer, obrigatoriamente, o que sabem fazer de melhor. E, para isso, elas têm de se dedicar a uma coisa só.

7 – MUDANÇAS NÃO MELHORAM UM CURRÍCULO:

Atualmente um culto à mudança - ficar dois anos num emprego, três no outro, mais dois no outro. Passar de vendas para compras, de marketing para finanças. Não, isso não deve ser assim, dizem os melhores executivos. Não fique mudando de cá para lá. É preciso focar. Concentre-se. O melhor guitarrista não é aquele que toca também bataria, acordeão e trompete. É aquele que estudou guitarra com afinco por muitos anos. Ele não quer ser maestro – quer ser um bom gruitarrista e ponto final. De acordo com um estudo chamado Projeto de Desenvolvimento de Talento, realizado pela Northwestern University; nos Estados Unidos, profissionais como escultores, pianistas, matemáticos e neurologistas levam de 10 a 18 anos para atingir um real padrão de excelência. A proposta dos grandes administradores é que a maioria dos profissionais aja da mesma maneira que os advogados ou médicos, que se especializam em uma determinada área e passam a maior parte da vida se dedicando a elas. Isso, note-se, não impede que eles tenham outros interesses e desenvolvam outros talentos. Tudo é só uma questão de fazer o que você sabe fazer de melhor.

8 – NENHUM CARGO É MAIS IMPORTANTE DO QUE O OUTRO

A sabedoria convencional acredita que á trabalhos que qualquer um pode fazer. Essa é uma visão preconceituosa, que atinge principalmente cargos mais modestos, como o da balconista ou o do homem que serve café. Essa visão é um pecado capital, na opinião dos grandes administradores. Para eles é imprescindível que haja talento, compotência ou habilidade especifica em todo e qualquer trabalho. Qualquer trabalho, por menor que pareça, deve ser desempenhado com excelência. A idéia de que uma tarefa possa ser feita por qualquer um é a melhor receita para fazê-la mal.

9 – AS PROMOÇÕES ESTÃO ERRADAS

A maioria empresas parte do princípio que se alguém é um excepcional vendedor, ele fatalmente será um excepcional gerente de vendas. Ou de que, se um engenheiro de projetos desempenha seu papel com eficiência, ele também será um eficiente supervisor de toda a área de desenvolvimento de produtos. Nem sempre é assim, garante a pesquisa do Gallup - um bom gerente não é necessariamente um bom diretor. Na verdade, é muito possível que ele seja um péssimo diretor, uma vez que o talento para gerente não é o mesmo que se exige para diretor. Ao promover dessa maneira, você pode estar confirmando o alerta contido no clássico e hoje pouco lembrado "Princípio de Peter", criado pelo administrador americano Laurence Peter, em 1969: "Você pode promover as pessoas até o seu grau de incompetência". E, ao fazer isso, as empresas traçam um caminho sem volta a seus funcionários. Para os grandes administradores, a estrutura das empresas precisa e deve mudar. O topo não é o melhor lugar para todo mundo.

10 – OS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ESTÃO ERRADOS

Nas empresas, os salários mais altos são os dos postos mais altos, os dos trabalhos "mais importantes". Bem, para começo de conversa, como já se viu, um trabalho não é mais importante do que outro. Em segundo lugar, acreditam os melhores administradores, nada deveria impedir que um ótimo gerente ganhasse bem mais do que um diretor. Ou que um vendedor campeão, mesmo sem levar em conta as comissões, recebesse mais do que um gerente de vendas. Por que não?

"Nós temos um engenheiro excelente, que está conosco há muitos anos"; diz Jean Fille, da AlcateL "'O caminho natural seria promovê-lo a diretor técnico. Só que isso não funcionária. Ele viraria um administrador, deixaria de fazer o que gosta e a empresa perderia com isso". Como a Alcatel resolveu esse dilema? Criou um nível diferente, com salário diferente, para que ele tivesse, ao mesmo tempo, promoção e satisfação pessoal. De acordo com a pesquisa do Gallup, esse é o modelo ideal que as empresas deveriam seguir.

Para se conseguir a excelência é necessário o funcionário certo no lugar certo. Algo que só se consegue deixando as pessoas livres para trabalhar dentro do seu próprio estilo, de acordo com seu talento. Natural, pessoal e intransferível. ESSE É O SEGREDO DOS GRANDES EXECUTIVOS: CONFIANÇA E LIBERDADE

FONTE:
VOCÊ S.A./Junho 1999